Management By Objectives (MBO)

Der Begriff „Management by Objectives“ wurde erstmals von Peter Drucker im Jahr 1954 geprägt. Es handelt sich um einen Managementstil, bei dem das Setzen, Verfolgen und Erreichen von Zielen im Vordergrund steht. Durch die Betonung von Planung und Eigenverantwortung soll sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter durch einen Prozess der Zusammenarbeit mit seinem Vorgesetzten zu den unternehmensweiten Zielen beiträgt.

Es konzentriert sich darauf, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten, anstatt einfach auf Ereignisse zu reagieren, wenn sie eintreten. Wenn MBO gut durchgeführt wird, können Führungskräfte klar kommunizieren, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten, und die Mitarbeiter fühlen sich in den Prozess der Festlegung ihrer eigenen Ziele einbezogen.

Nach der Kritik an dem ursprünglichen Ansatz wurde 2016 eine neue Formel eingeführt, die den Prozess wiederbeleben soll. Diese ist als OPTIMAL MBO bekannt: Ziele, Outside-in; rentabilitätsbezogene Ziele; Zielsetzung; Anreize & Einfluss; Messung; Vereinbarung, Rechenschaftspflicht, Beurteilung, Wertschätzung; und Unterstützung durch die Führung.

Aus der Perspektive der organisatorischen Transformation sollte die Aufmerksamkeit auf einen Prozess gerichtet werden, der sowohl kurzfristige operative als auch längerfristige strategische Ziele berücksichtigt, was sich in Unternehmen mit jährlichen Leistungszyklen als Herausforderung erweisen kann.

Pros

  • Sie kann ein wirksames Instrument für das Erwartungsmanagement sein.
  • Aufgrund ihres kooperativen Charakters fördert sie die Kommunikation.
  • Es erhöht das individuelle Engagement.
  • Es ermöglicht Flexibilität für individuelle Pläne.

Kontra

  • Dies kann sich nachteilig auf die Gesamtqualität auswirken, da sich die Aktivitäten zu sehr auf das Erreichen einzelner spezifischer Ziele konzentrieren.
  • Sie verstärkt den Vergleich zwischen den Mitarbeitern, was sich nachteilig auf eine Kultur der Zusammenarbeit im Team auswirken kann.
  • Sie kann nicht alles bewerten und berücksichtigt daher möglicherweise nicht die „kleinen Dinge“, die für die Teamleistung von großer Bedeutung sein können.
  • Bewertungen können von der Geschäftsführung voreingenommen oder falsch interpretiert werden und verursachen einen Berg von Papierkram.

Empfohlene Ressourcen:

Drucker-Institut

The Practise of Management, P. Drucker, 2006; ISBN: 0060878975